小米内部也开始出现问题

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小编:借着小米上市一周的势头,借着小米八年创业的艰辛,借着一家改变整个中国手机行业的企业的成长,这部纪录片也引发了许多人的共鸣。 整部片拍的质量非常高,看完整部纪录片,我

  借着小米上市一周的势头,借着小米八年创业的艰辛,借着一家改变整个中国手机行业的企业的成长,这部纪录片也引发了许多人的共鸣。

  整部片拍的质量非常高,看完整部纪录片,我也感触颇多,其中有很多细节都让我很有感触。

  接下来,我想和你分享一些我在观看这部纪录片时印象最深的五个片段,以及一些简单的思考,并且把这部纪录片推荐给你。

  这个价格今天看来已经稀松平常了,但是在当时,这是个价格,用小米自己的话说:“大大超出了他们的预期”。

  当时的手机市场,拿北京中关村来说,手机店玻璃柜里,摆的全是山寨机,把HTC、诺基亚、摩托罗拉全部山寨一遍。

  就这样,用户都至少得花2000元以上,才能买个勉为其难像模像样的手机,保证屏幕点得动,运行不死机,有信号电话拨得出去。

  2010年,酷派主打的一款智能手机N930,售价5980元。同年,主打音乐手机的OPPO 非触屏非智能翻盖机U529,售价2399元。

  等到小米1正式开放预订之后的,不到34小时,预订总数达到30万台。一家创业公司,在创立400天之后,销售额突破8亿元。

  小米1的成功,或者说小米创立头三年的成功其实本质上不是技术领先,而是商业模式上的成就。小米模式,有点像互联网典型的“三级火箭模式”,即,首先找到尽可能大的流量入口,这是你的一级火箭,然后,提供能够让用户流量下来的工具或服务,这是你的二级火箭,最后则是找到你的变现来源,也就是你的三级火箭。

  对于小米来说,其实小米1发布的时候,他的三级火箭模式就已经模糊的出现了。对于小米来说,小米手机只是他的一级火箭,也就是流量入口,这完全是不赚钱的,而MIUI,就是小米的二级火箭,让大家被MIUI近乎极致的服务体验所吸引。最后,这是通过购买增值服务变现。

  但是,在整个三级火箭模式中,最复杂的无疑是找到你的一级火箭,纵观互联网发展,你的一级火箭或机会,往往来自于这样几个层面——

  小米1发布之后,小米手机一路高歌猛进,在不到三年时间里,成为出货量最大的手机品牌。我至今都记得,当时五大手机厂商——中华酷联与小米。只有小米是依靠自有渠道做到了第一名,其他都是依靠与运营商合作实现的手机销量的突破。

  但是,小米的危机也是从这个时候开始,本质上说,小米初期的高速增长,最重要的原因是来自于其对商业的理解先人一步,是模式上的创新。而商业竞争就是如此,一旦你的模式被看懂了,你的红利与高速增长也就被打断了。

  “今年的双十一,真的是我们经历的最跌宕起伏的一次,以前我们赢得真的是叫毫无悬念,基本是我们想怎么玩就怎么玩,只是说我们想甩你几倍的问题,那今年我们就真的是拼到了最后一分钟,我觉得怎么讲呐?”

  彼时的小米,其实在网络渠道,以及一二线城市依旧有着相当的优势,真正威胁到小米的其实是因为完全依赖网络渠道限制了增量空间。其实在三四五六线城市仍旧有着广阔的市场,这些渠道正是OV通过大量的实体店和大规模的广告投入获得的。

  而另一方面,小米内部也开始出现问题,前两年的高歌猛进,让雷军认为,手机业务已经不需要他all-in其中,他需要在更大的战略层面上去考虑小米的发展,而在这个过程中,一直没有得到充分解决的供应链问题终于在此时此刻爆发出来。

  视频十分巧妙的借用了一段台湾的新闻来告诉大家,小米从冠军宝座跌落,开始了长达一年半的至暗时刻。

  今天我们回顾时候,能够发现,其实商业模式的创新带来的红利经常会遇到这样的挑战,一种方法短期之内可能非常有效,但是势必是有着他的边界的,一旦增长规模达到这个边界,即使你付出再多的努力,也很难突破。

  另一方面,对于一家企业来说,增速固然重要,但是增速往往会掩盖企业发展过程中最重要的问题,以小米为例,问题就是自创立之处一直存在得供应链管理的问题,对于小米来说,再最关键的技术还没有完全掌握手中的时候,如何确保供应链的稳定就成为了最容易被忽略但是也最重要的问题。

  1.任何一种模式的增长期都是有限的,当一条增长曲线碰到天花板时,你无论如何努力都无法突破。而如果你希望能够持续获得增长,拯救你的不是在现有的曲线的回升,而是找到你得下一个增长点。但是,对于一家企业来说,最困难的也是这里。大家常常会被存量所困,而无法认知到新的机会,这个时候,其实就到了你需要升级操作系统的时候了。

  2.一家企业的增速还不够快的时候,一定要投入40%以上的资源来解决后端和供应链的问题。这其实是一个持续修炼内功的过程,解决后端和供应链的问题大概率是一个痛苦且漫长的过程,但是一旦突破,你再想做任何事情,难度都会大大减小。这个差别有点像是金庸小说中王语嫣与虚竹的差别,王语嫣精通天下各家武功,但是手无缚鸡之力,因此最后也不过是一个弱女子,而虚竹,在很长一段时间里,最熟练的一套功夫不过是最普通的罗汉拳,但是因为内功深厚,却也可以和鸠摩智打成平手。武功如此,企业也是如此。

  16年,在小米手机销量持续下降的背景下,雷军重新接管小米手机部,负责小米手机研发及供应链,重回一线,想要带这小米打一场翻身仗。

  在小米手机部誓师大会上,雷军说了这样一句话:“如果想要赢的话,大家真的可以试一试支持我”。

  我想彼时的雷军自己心中也是充满了茫然,在小米之前,没有一家手机公司能够在销量下滑之后重新上涨,也没有人知道,在过去畅通无阻的网络销售不再那么有效的时候,小米应该怎么走?

  最后从实践来看,小米是找到了方法。分别是,增开线下店,拓展海外市场,重视供应链。

  其实如果你仔细思考,这些方法和策略本质上没有什么模式上的创新和突破,就是常识。

  比如说,当线下店的效果足够好,并且我们经过验证,我们也可以开线下店,那我们就去开线下店。

  比如说,国内的市场增量空间受限的话,我们就去寻找新的增量市场,用真正的好产品打动用户;

  比如说,如果问题的出在供应链上,导致供货不足,那我们就认认真真反思供应链的问题,太阳城娱乐城一点一点的去解决。

  这都是常识,都是每个人都能想到的事情,但差异只在于能不能做好。从这一点来看,小米的执行力强的惊人。

  开线下店,在不到两年的时间里,开了300多家线下店,把坪效做到了全球第二;

  做海外市场,成功打入了全球133个国家,在十几个国家进入前五,印度手机销量第一

  经过一年多的努力,果然效果显著,小米手机重回全国前四,并一跃成为了全球第四大手机厂商。

  一个团队能不能成事,到了最后,多半不是模式靠谱不靠谱,是不是风口的问题,一定是人靠不靠谱的问题。这其中,对团队的塑造方面,创始人的价值坚守和团队感召力会非常重要,虽然说起来很虚,但是当团队面临巨大挑战的时候,创始人能不能站出来,在每一位团队成员来说,差距非常之大。

  一家企业真的到了遇到瓶颈要升级操作系统的时候,几乎只能依赖于创始人,且一定要做好至少奋战1年以上的准备。这个过程,痛苦且漫长,而且,创始人一定是最痛苦的。但是,创业不就是这样吗?

  熬过了最艰难的15年,到16年的时候,小米其实已经开始缓慢回升了。但是,小米似乎注定不会成为一家平凡的公司,雷军总还是想干点改变世界的事情。

  16年10月25日,小米手机发布会上,小米推出了全球第一款全面屏手机——小米MIX。

  一部手机,能够在一个方面做成前人没有做成的事情就已经值得赞叹了,而小米MIX几乎在各个层面做到了极致,正如雷军所说:“这已经是今天技术所能做到的极限了”

  小米MIX注定是要铭记载史册上的,正如2017年9月1日,芬兰国家设计博物馆收藏小米MIX宣布的理由:

  在我看来,小米MIX的意义不亚于小米1的发布,如果说,小米1的发布让中国的手机行业意识到,原来中国人做高质量的手机也可以做到这么便宜。那么小米MIX的发布则让人意识到,原来中国人做手机也能做到世界一流。

  放到更大的格局下,对于一家企业来说,要想成功,回答清楚商业问题就好了。但是想要从优秀到卓越,必须要愿意花20%的精力和资源去做那些能够影响和驱动行业发展的事。再过十年,苹果能够被行业铭记,大概率不是因为他销售额创下吉尼斯,而是因为苹果做出了人类历史上第一台个人电脑,第一部音乐播放器,以及第一部智能手机。

  但是,想要做出能够影响和驱动行业发展的事,概率很小,很多企业可能直到破产都无法实现,但一旦真的实现了,它很可能也会让整个企业在商业上取得超乎想象的成就。

  视频临近结束的时候,镜头在这句话上停留了整整三秒。这是小米墙上的的一句口号——“我们的梦想是星辰大海”

  从本质上说,乔布斯极具颠覆色彩的创新者很难出现在中国,反而是像雷军这样,理解现状,并顺势而为的创业者,对于后来者更有价值。

  如果 100 年后人们评价小米,我希望他们认为小米最大的价值并不是卖出了多少设备,赚回了多少利润。

  而是我们改变了人们的生活 ,探索实践了商业的终结形态——与用户做朋友,实现商业价值与用户价值最大程度的统一,证明了靠锐意创新的勇气、持之以恒的勤奋、踏踏实实的厚道就能够成功。

  克己复礼,勤勤恳恳。他们从来都不奢望改变世界,而是希望能够通过改变自己来改变周遭的环境。相信最简单的道理,相信最朴素的常识,并且把这些常识践行在商业实践中的每一步。

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