经验幼组KPI来统治供应链

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小编:今天供应链要怎么走才能给整个企业带来增值呢?做供应链最难的不是技术、智能,而是供应链协同。 互联网+时代,企业纷纷聚焦供应链管理,整合信息、物流、资金等生产要素,以

  今天供应链要怎么走才能给整个企业带来增值呢?做供应链最难的不是技术、智能,而是供应链协同。

  “互联网+”时代,企业纷纷聚焦供应链管理,整合信息、物流、资金等生产要素,以降低成本、实现增值,获得竞争优势。随着科技的发展,供应链也在不断变革。

  在复旦管院校友物流供应链俱乐部举行的供应链发展论坛上,复旦大学管理学院管理科学系冯天俊教授与大家分享了“供应链的变与不变”。

  拼多多在一众电商中以极其低廉的价格异军突起,占据市场一席之地,归因于其供应链模式。以某纸巾爆款品牌为例:28包定价29.9,每包1.068元,按每包100抽计,平均每张抽纸1分钱左右,价格非常低;但顾客评价可达4.95分,表明产品口碑良好。

  该品牌每包纸能赚取3.2分的毛利,原因在于:第一,把工厂直接搬到造纸公司的园区内,5分钟就可以把纸运到工厂,将原材料成本从每吨300元降到8元。第二,净利润是每包3.2分钱,意味着它必须通过跑量来支撑利润。

  拼多多模式的成功之处,在于通过裂变结合聚变的供应链整合,快速响应消费者需求,打造出百万量级的爆款。通过社交网络加以娱乐的方式吸引巨大的流量,这是裂变。通过裂变聚集大量订单,把单子交给上游工厂,直接通过工厂进行生产,压缩中间供应链的层级,这是聚变。

  工厂则通过对销售量的预测来应对巨大的市场需求。工厂先对产品的基础流量进行测试,观察消费者反应如何,如果消费者反应较好,则根据消费者的评价、网站浏览足迹进一步分析商品未来的需求量,将之反馈给上游厂家,太阳城娱乐城并加以流量倾斜,最后生产出百万级的爆款单品。

  无论技术和市场如何改变,供应链有几个不变的本质。第一个是3E,Experience(体验),Expense(成本),Efficiency(效率),即提升体验、降低成本、优化效率,进行供应链管理时要权衡好这三者之间的关系。

  如何来权衡这三者之间的关系,供应链中有一个“扫把理论”,即供应链的前端就如同扫把的前端,供应链的后端是扫把的后端。要提升前端的顾客体验,我们得尽可能将前端个性化。如果在后端做个性化服务,会提高成本。将前端个性化,中端协同化,后端标准化,即前拉后推。通过前段的拉去尽可能满足顾客的个性化需求,提升顾客体验;借助后端标准化、模块化的推,来降低供应链成本,提升效率。供应链管理要在推和拉之间找一个平衡点,平衡好顾客体验、成本和效率三者的关系。

  供应链第二个永恒的主题是3F:Material Flow(物流),Information Flow(信息流),Financial Flow(资金流)。我们用信息流来驱动物流,用好的消费预测让库存周转变得更加顺畅,让生产和物流变得更加有效率。物流效率提升之后,会提高资金流效率,进而改进企业的财务绩效。

  供应链有很著名的微笑曲线,即企业在生产端的增值相对有限,公司创造更多价值有两个方法,要么向右走要么向左走。向右走,管理品牌、销售、影响;向左走,管理采购、供应。

  今天供应链要怎么走才能给整个企业带来增值呢?我们可以把微笑曲线往上抬,比如当前很多世界级的供应链都在运用DIS策略,即Data(数据),Intelligence(智能),Synergy(协同)。

  做供应链最难的不是技术、智能,而是供应链协同。供应链初期效率与成本的改善主要来源于网络效应,比方说,销售有淘宝、天猫和京东网络,物流有三通一达网络,生产商有网络,网络效应帮助我们提升效率、节约成本;今天我们则要把不同的网络协同起来,组成一个协同的网络,最终形成协同效应,这是供应链管理里面最具挑战,同时也是大势所趋。

  以某服装品牌电商为例,为了管理每年推出的30000款服装,采用独特的三层组织架构模式,底层是300个买手小组,中间层是客服、生产、物流、视觉,顶层是业务部门包括财务、人资、行政、企划等。业务小组直接跟买手小组对接,创新、非标准化的工作由买手小组做,标准化的工作由上层部门做,形成了自下而上的创新和自上而下的中央控制。通过小组KPI来管理供应链,一是销量,二是毛利,三是库存周转率,这三个KPI互相制约,迫使买手小组不断迭代供应链管理能力。

  该服装品牌电商追求多品种、小批量,先试1000件,销量好马上补货,每一款如果能销售两千件就被认定为爆款。如果销售量不好马上打折销售,清库存,这叫做小步快跑,改变了传统的业务流程模式。而所有的流程与组织管理,都离不开信息系统的支持。

  因此,供应链需要具备3个“P”的能力,即Process(流程)、People(组织)、Program(系统)。人为干涉越多就意味这这家公司的流程和系统能力低下,就好像足球场上最好的裁判是让人感觉不到他的存在,供应链管理能力高的好公司,一定也是具备高水平的流程与系统能力。

  综上所述,供应链的本质有3个“3”,永远都在坚守本质的基础上创新求变,唯坚守本质才能不忘初心,唯创新求变才能不断前行。

  复旦大学管理学院管理科学系教授、博士生导师,研究方向:物流与供应链管理、行为运营管理、数据驱动的运营管理、决策分析。

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